Le management à la française est-il (vraiment) mauvais ?

Cette semaine, comme habituellement, j’ai publié le chiffre de la semaine. Il s’agit d’un chiffre issu d’une étude Gallup selon lequel 70 % de la motivation des salariés proviendrait de la qualité des managers. Et pourtant, vous n’imaginez pas le nombre de messages que je reçois de salariés se plaignant de la piètre qualité de leur management.

Le management à la française a souvent mauvaise presse chez nos voisins européens : arrogant, individualiste, aimant le présentéisme. Loin de moi l’idée de faire du french-bashing mais je dois bien dire que mon métier m’amène à être en contact avec un grand nombre d’entreprises françaises et étrangères ; nous avons de grands progrès à faire  en matière de management. Mais comment en sommes-nous arrivés là ?

UNE RAISON HISTORIQUE

La plus grande partie de l’encadrement et du top management français est issue de la génération X, née autour des années 1970. Cette génération a été élevée par la précédente, qui a connu les Trente glorieuses et ses valeurs : matérialisme, peu d’intérêt pour l’humain en entreprise, plein emploi.

Ces valeurs pouvaient fonctionner en période de forte croissance. En effet, si mon boss me tapait sur les nerfs, je pouvais démissionner et trouver un autre travail très facilement, il n’y avait quasiment aucune tension sur le marché de l’emploi. Force est de constater que les temps ont changé, le chômage a explosé tandis que les valeurs et comportements en entreprise changent moins rapidement, d’où un fort décalage entre la réalité économique et sociale et les cultures d’entreprises.

UNE RAISON ACADÉMIQUE

Cette même génération X qui est aux manettes aujourd’hui n’a eu absolument aucune formation au management. Je peux en parler, étant moi-même issu d’une très grande école de commerce, je n’ai eu absolument aucun cours de management. La gestion de l’humain se limitait à apprendre le droit social et éventuellement quelques notions de ressources humaines mais en aucun cas la gestion de l’humain nous était enseignée comme étant essentielle.

Dans les grandes écoles de commerce, durant les décennies 1980 et 1990, les deux formations stars étaient la finance, de marché si possible, histoire d’être riche plus vite, ou bien le marketing. Ces écoles n’ont pas formé des managers mais des techniciens, probablement brillants mais en aucun cas aptes à diriger des équipes. Or, « un chef est un homme qui a besoin des autres » (Paul Valéry).

UNE RAISON PSYCHOLOGIQUE

Oui, être un manager correct, cela s’apprend. Bien entendu, comme en musique, il y a les génies et les autres. Mais, comme en musique, si tout le monde n’est pas Mozart, chacun peut a minima apprendre à jouer la « Lettre à Élise » avec deux doigts. Pour cela, il faut former les managers, et cela prend du temps et de l’argent. Malheureusement, plus un manager est placé haut dans la hiérarchie, moins il sera prêt à accorder du temps à la formation.

Je suis frappé de constater que très souvent, lorsque je fais des séminaires sur le management bienveillant à destination des managers, séminaires que j’ai construit volontairement sur un temps très court, connaissant cette problématique, les comités exécutifs me demandent souvent une version raccourcie pour eux-mêmes. Pour pouvoir s’améliorer, il faut tout d’abord le vouloir… et pour cela, il faut admettre dans un premier temps ne pas être parfait.

Toucher à l’ego, ce n’est jamais simple mais il faut en passer par là.

UNE RAISON ÉCONOMIQUE

Hé oui… former coûte de l’argent. Avant de tenir un raisonnement sur les coûts de ces formations, il est fondamental de savoir ce que cela rapportera dans un second temps : diminution de l’absentéisme et du turn-over, augmentation de l’implication ses salariés. Toutes les études le montrent, un management de qualité augmente de façon incroyable les performances de l’entreprise. Le problème est que trop souvent le raisonnement économique se fait à court et moyen terme alors que la rentabilité d’une formation ne se mesure qu’à moyen et long terme. Seules les entreprises comprenant le côté incontournable de l’évolution de l’encadrement feront cet investissement sans faire la grimace.

LE MANAGEMENT À LA FRANÇAISE : DES PROGRÈS À FAIRE

Oui, je l’affirme, nous avons un vrai problème de management en France. Sommes-nous les seuls au monde ? Non, sans aucun doute mais je n’ai jamais été de ces personnes à me satisfaire de ma médiocrité en regardant celle de mon voisin. Cela ne fait que deux ou trois ans que je constate une véritable prise de conscience en entreprise de la nécessité de faire évoluer l’encadrement vers davantage de bienveillance.

Elle est loin d’être suffisante. Il faut désormais que les grandes écoles forment de vrais managers et moins de techniciens, ce qui est loin d’être le cas quand je prends connaissance des programmes de ces grandes écoles. Il me semble également urgent que le « logiciel de recrutement » évolue.

Un manager ne doit ni être un technicien, ni être performant sur son CV, il doit avant tout être humain. Évaluer et mesurer les softskills lors du processus de recrutement devra dans les années à venir devenir la norme et, croyez-moi, il reste du chemin à parcourir pour y arriver.

Je suis optimiste car la pression économique, la seule qui fait vraiment bouger les entreprises, se fait de plus en plus forte. Seules les entreprises bienveillantes en interne réussiront à attirer les talents. L’évolution a commencé… il ne tient qu’à nous qu’elle s’accélère.

Par Gaël Chatelain.Contrepoints