Quand le télétravail bouscule les managers

Avec le confinement, les entreprises se sont mises massivement au télétravail alors que certaines étaient encore réfractaires. Les managers ont dû, par la force des choses, repenser leur façon d’accompagner leurs équipes.

Le confinement aura au moins eu un mérite. Il a montré aux entreprises qui avaient encore des réticences que le télétravail peut fonctionner. Ce qui n’était pas possible hier, faute de matériel, de connexion VPN (Réseau Privé Virtuel) ou d’une organisation appropriée, est soudainement devenu envisageable. Et certains salariés s’interrogent. Pourquoi leur employeur leur a-t-il refusé d’y recourir durant des années ? Bien sûr, cela fait longtemps que le télétravail gagne du terrain. Les accords se sont multipliés dans les entreprises et celles qui avaient sauté le pas ont déjà eu l’occasion de mesurer l’intérêt que cela peut représenter pour elles, pour limiter les coûts immobiliers ou lors de ce qui ressemblait à une sorte de répétition générale : les grèves contre la réforme des retraites. Mais il restait encore des directions peu convaincues et des managers réticents.

Faire confiance

Même si les choses avaient déjà bougé, pour Sébastien Biessy, directeur France de l’Activité Talent du groupe de conseil Willis Towers Watson,  ce frein était réel. On est quand même dans une culture française qui demeurait un peu traditionnelle. Il restait encore cette idée que pour manager, il faut que l’on soit à côté, que les gens qui sont en télétravail ne travaillent pas .

Ce type d’organisation nécessite donc de faire confiance. À distance, les managers doivent apprendre à lâcher du lest et à laisser de l’autonomie.  Il ne faut pas abandonner le contrôle mais il faut qu’il soit fait dans un sens constructif pour aider la personne à progresser, poursuit Sébastien Biessy. Le manager est là pour donner une direction et soutenir. Nous savons que la responsabilisation, l’autonomie, les retours sont des facteurs d’épanouissement des salariés. Tout ça était vrai avant le télétravail et d’autant plus aujourd’hui.  Mais pour Maurice Thévenet, professeur de management à l’Essec, attention à ne pas tirer de conclusions hâtives de la période que nous traversons.  Dans les crises, ceux dont on attendait qu’ils soient forts se liquéfient parfois. D’autres qu’on attendait moins se révèlent. Certains managers vont avoir eu de bonnes surprises et changer leur mode de management vis-à-vis de ces personnes. Mais je ne crois pas que tout le monde aura envie d’être autonome dans son travail. 

Lutter contre des codes informels

Chez Mazars, le cabinet d’audit et de conseil, où la moyenne d’âge est de 29 ans, le télétravail était déjà bien installé. Pourtant, il existait encore des réfractaires, comme le confirme Mathilde Le Coz, directrice des Talents et Innovation RH.  On luttait contre ces codes informels des cabinets, où il faut travailler beaucoup pour être vu. Qu’ils le veuillent ou non, il a fallu faire confiance. Nous avons eu des collaborateurs 100 % engagés, nous avons même dû freiner un peu pour leur dire de se déconnecter.  Le risque étant en effet que la culture du présentéisme se reproduise à distance. D’autant qu’en télétravail, les journées sont parfois plus éprouvantes : pas de pause, pas de déjeuner avec les collègues, pas de déplacement d’un bureau à l’autre, pas de temps de trajet pour laisser vagabonder son esprit.

La difficulté est aussi de se passer de tous ces échanges informels et ces signaux faibles que l’on reçoit en entreprise et par lesquelles passent de nombreuses informations. D’où l’importance pour les managers de pousser tous les salariés à s’exprimer lors d’une réunion, de leur donner une valeur ajoutée à y participer et de maintenir des rituels. Il s’agit aussi de créer des moments sans lien direct avec le travail (apéros ou cafés virtuels) pour créer du lien, mieux percevoir les besoins de ceux qui ne demanderaient pas spontanément de l’aide et permettre aux équipes de mieux sentir leur environnement.  Nous avions réalisé une étude il y a un an sur les attentes de la Génération Z, confirme Mathilde Le Coz. Ils nous faisaient remonter que l’une de leurs premières attentes vis-à-vis du manager, c’est de créer tout cet informel, qu’il crée un environnement de travail agréable. Alors que nos managers jusqu’à présent étaient plutôt sur un rôle d’organisation et de délégation des tâches. Parfois l’ambiance générale de la boîte créait du lien à leur place, mais ce n’est pas eux qui l’animaient.  Les formations ont donc été repensées pour leur donner des outils.

Ne pas sortir du jeu politique

Autre enjeu, celui de l’évolution de carrière. Pour Mathilde Le Coz, ce télétravail massif limitera l’autocensure de certains salariés. Mais gare tout de même à l’effet loin des yeux loin du cœur.  Nos entreprises sont des organisations très politiques, relève Maurice Thévenet. Si vous n’êtes pas dans les processus de décision, si vous n’êtes pas là pour sentir les opportunités, vous sortez aussi du jeu.  Et pour lui, même avec de bonnes intentions, le manager ne peut y échapper.  Vous avez beau vous dire que vous devez être juste, vous avez plus d’informations sur la personne que vous voyez régulièrement que sur celle qui est toujours à distance. Vous ne comparez pas les mêmes choses. 

On devrait donc arriver à plus de télétravail, mais difficile encore de concevoir du 100 % à distance, malgré les annonces de certaines entreprises. Certaines tâches ayant besoin d’être menées en présentiel et les équipes étant malgré tout en manque de lien humain. D’autant que pour Maurice Thévenet, on a  mangé notre pain blanc  :  Le plus difficile commence maintenant. Quand vous avez un incendie, tout le monde se retrousse les manches et on répond à l’urgence. C’est après que cela devient plus difficile. Dans la routine, les vieux réflexes reviennent.

 Aline GÉRARD.   Ouest-France